Dance with Chance Making Luck Work for You

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Hufeisen, Hasenpfote und hochgereckter Daumen als Glücksymbole zieren das Titelblatt. Doch den Autoren, Professoren für Ökonomie, Statistik und Verhaltenswissenschaften, geht es weniger um Glückwünsche oder das persönliche Glücksgefühl als um die Berechenbarkeit des Glücks im Spiel und um Voraussagen geschäftlichen Erfolgs.

Einer der drei stellte schon 1979 fest, dass der gesunde Menschenverstand anspruchsvollen statistischen Verfahren überlegen sein kann. Dass man zukünftige Entwicklungen voraussehen und die Zukunft beeinflussen kann, ist nach Ansicht der Autoren eine Illusion. Diese "Kontroll-Illusion" wollen die Autoren entlarven und ihren Lesern eine möglichst realistische Einschätzung der eigenen Erfolgsaussichten vermitteln. Sie konzentrieren sich dabei auf die Bereiche Gesundheit, Geldanlage und Geschäftsführung.

Unsere Ängste erweisen sich bei näherer Betrachtung oft als irrational. Wir haben Angst vorm Fliegen, aber nicht vor dem Tod im Straßenverkehr, der rein statistisch gesehen viel wahrscheinlicher ist. Auf dem Gebiet der Vorsorgeuntersuchungen wird deutlich, wie stark wir uns an den Wunsch nach Einfluss klammern. Doch entgegen unseren Erwartungen ist die Medizin keine exakte Wissenschaft. Menschen machen Fehler, auch ärztliches Wissen ist begrenzt und Tests ergeben häufig falsche Ergebnisse. Die Risiken von Übergewicht, Salz- oder Kaffee-Konsum, die Vorteile des Mammografie-Screenings, von Vitamingaben, der Prostata-Krebsvorsorge oder Fruchtwasseruntersuchungen - in all diesen Fragen haben sich die Theorien von Experten mittlerweile als falsch erwiesen. Risikofaktoren, die die menschliche Lebenserwartung beeinflussen, sind auf komplexe Weise miteinander verknüpft und lassen sich selten isoliert beeinflussen.

Hatten erfolgreiche Investoren einfach nur Glück oder verfügten sie über besondere Kompetenzen Makridakis und Kollegen weisen nüchtern daraufhin, dass Chancen immer dort besonders hoch sind, wo auch Risiken in Kauf genommen werden müssen, wie am Aktienmarkt. Erfolge der Vergangenheit lassen sich nicht wiederholen - ein unscheinbarer und deshalb umso wichtigerer Satz. Der Glaube an die Wiederholbarkeit von Erfolgen sei eine typische Kontroll-Illusion. Sie können in der Vergangenheit Anregungen finden, aber keine Lösungen. Das ist auch der Grund, warum so viele hochbezahlte Fachleute mit ihrer Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung danebenlagen. Bekommen Sie im Geschäftsleben ihre Gefühle in den Griff, vermeiden Sie Wunschdenken und folgen Sie nicht der Herde!, lautet der Rat der Autoren. Etwaige Hoffnungen, von erfolgreichen Unternehmen für die eigenen Entscheidungen lernen zu können, lassen die Autoren gleich platzen. Von Menschen geschaffene Strukturen sind begrenzt, es gibt keinen dauerhaften Erfolg. Unternehmen könnten herausragende Ergebnisse selten über mehrere Jahre halten, die Lebenserwartung von Firmen in Japan und Deutschland liege unter 13 Jahren, die von multinationalen Konzerne bei 40 bis 50 Jahren. Staaten und Unternehmen seien sich in einem ähnlich: sie wachsen und scheitern. Management-Theorien seien so vergänglich wie Unternehmen. Europäer müssten dringend ihre Einstellung zum Scheitern ändern, so Makridakis und Co. Wer innovativ sein soll, müsse Fehler machen dürfen. Enge Zeitpläne und Kontrolle der Kosten unterdrückten Effektivität und schränkten damit die Handlungsoptionen ein. Langfristige Erfolge durch Investition in Fortbildung, Forschung und Entwicklung würden dagegen kurzfristig zu einem schlechten Quartalsergebnis für die Kapitalanleger führen.

Um die Rolle des Zufalls im Leben verständlich zu machen, unterscheiden die Autoren zwischen der "U-Bahn-Ungewissheit", Abweichungen in der Zeitdauer des täglichen Arbeitsweges, und der "Kokosnuss-Ungewissheit", dem völlig unerwarteten Ereignis mit möglicherweise tödlichem Ausgang, wenn einem unter Hunderttausenden eine Kokosnuss auf den Kopf fällt. Um mit Ungewissheiten umzugehen, müssten wir sie azeptieren und abschätzen können. Dazu können Modelle dienen, die uns Beziehungen zwischen Variablen (Muster) zeigen. Muster seien erst zu erkennen wenn das "Rauschen", das "Hintergrundgeschwätz" ausgefiltert sei. Um extreme Abweichungen aus Modellen herauszurechnen, brauchen wir zur Erleichterung der Autoren wieder Statistiker. Schließlich wird durchleuchtet, wie Intuition funktioniert und warum erfolgreiche Führungskräfte häufig dialektische Persönlichkeiten sind. Die im Buch dargestellten Entscheidungsprozesse lassen sich von Patienten, Kaufleuten oder Ausbildungsbetrieben für ihre alltäglichen Entscheidungen anwenden.

* Es ist leichter Vergangenes zu erklären als Zukünftiges vorauszusagen.
* Wir neigen dazu, Erfolge uns selbst zuzuschreiben und Niederlagen dem Pech.
* Das Akzeptieren von Vorgängen, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, verhilft uns zu mehr Kontrolle über unser Leben.
* Simple Erklärungmodelle sind häufig erfolgreicher als komplexe.
* Expertenurteile können dem gesunden Menschenverstand unterlegen sein.

"Statistik ist ein bisschen wie Geschichten erzählen". Die Autoren beschreiten einen längeren Weg, um die Rolle unvorhersehbarer Ereignisse im Alltagsleben herauszuarbeiten und Entscheidungskompetenzen ihrer Leser "in Form" zu bringen. Einprägsame Weisheiten lohnen die Lektüre des Buches; denn durch die anschauliche Art, in der Makridakis und Co ihre markanten Schlüsselbegriffe herausarbeiten, sind diese so einprägsam.


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